[코스인코리아닷컴 나종호 편집위원] 기업경영에는 3가지의 중요한 Players가 있다. 고객, 경쟁사, 그리고 종업원이다. 그래서 항상 고객중심, 경쟁사와 차별화, 종업원의 협업을 강조한다.

하지만 기업 현장은 이와는 정반대로 항상 메이커 중심, 늘 하던 방식을 답습하는 고정관념, 부서이기주의가 팽배하기 때문에 기업의 경영성과가 나지 않는다. 특히 이중에서도 자사만의 차별적이고 전문적인 경쟁력을 키워나가려면 경쟁사와는 뭔가 단 1%라도 다른 차별적 전문성이 있어야 한다.

일본의 경영 컨설턴트 간다 마사노리(神田昌典)는 “성공할 수 있는 노하우가 있어도 실제 행동으로 옮기는 사람은 1% 밖에 안된다. 따라서 성공하는 것은 간단하다.” 라고 말했다.

1%의 차이는 사소해 보이지만 비즈니스나 인간관계에서 1%의 차이가 승패를 결정짓는 경우는 상당히 많다. 기업 간의 경쟁이나 제품 차별화에서도 1%의 차이를 어떻게 만들어 내어 나만의 차별적이고 전문적인 이미지를 구축하느냐가 매우 중요하다.

그리고 여기서 차별화는 단순히 차별화를 위한 차별화가 아니라 같은 사물을 남과 다르게 볼 수 있는 차별화, 고객가치를 높여 주고 소비자 습관을 바꿀 수 있는 차별화여야 한다.

화장품 시장에서도 달팽이 크림, 마유크림, 에어쿠션 등의 히트상품을 보면 컨셉, 성분, 디자인, 상품 카테고리 등 기존 제품들과는 뭔가 다른 차별적 포인트가 있기 때문에 성공한 경우가 대부분이다.

필자가 H사, E사 등의 화장품회사에 근무할 당시 진동 파운데이션이라는 신제품이 그 당시 우리나라 5대 홈쇼핑사 최대 히트상품이 된 적이 있었다. 후발 중소기업으로서 기존의 화장품 회사들이 판매하고 있는 일반화장품이 아닌 기기화장품이라는 차별화된 컨셉의 신제품으로 진출했기 때문에 이같은 결과가 가능했다.

특히 특정 분야에 집중해 고도의 기술력을 쌓은 중소기업은 그 기술력을 기반으로 까다로운 시장의 요구에 신속하게 대응해 신뢰를 쌓는 동시에 안정적인 성장을 이룰 수 있다. 결국 특정 분야에 역량을 집중하는 ‘장인 기업’은 내부의 지식 역량을 극대화할 수 있다는 얘기다.

나아가 제품의 뛰어난 품질과 차별적인 기술력, 장인 기업 특유의 품질과 기술에 대한 자부심은 치열한 경쟁 환경에서도 지속경영을 가능하게 해주는 원동력이 된다. 즉, 모든 분야에서 잘하기보다 특정 분야에서 탁월함을 갖춰 경쟁우위를 차지하도록 노력해야 한다. 여기서 탁월함은 핵심역량을 의미하기도 한다.

핵심역량은 기업의 내부에 공유된 기업 특유의 총체적 능력이나 기술을 말하는데,

특정기업이 보유하고 있는 우월적인 내부역량이며 타사들이 쉽사리 흉내 낼 수 없을 정도로 차별화되고 독특한 것으로 미래성장의 견인차 역할을 한다. 따라서 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있는 것은 핵심역량이라 할 수 없다.

특히 중소기업의 경우 자사만의 차별화된 기술로 만든 제품의 품질이 우수해야 글로벌 시장에서 경쟁력을 가질 수 있다. 또 경기가 아무리 나빠도 기술력 향상을 위해 끊임없이 투자를 해야 차별화된 그리고 소비자에게 신뢰를 주는 품질력을 유지할 수 있다. 해외 시장의 경우 품질이 뒷받침되지 않으면 재구매가 일어나지 않기 때문에 오래 버틸 수가 없다.

핵심역량 사업에 투자의 집중도를 높이려면 잘하는 한 가지에 집중하는 것이 좋다. 요즈음처럼 전문화된 시대에는 이것저것 다 잘하려고 노력할 필요가 없다.

영어는 잘하는데 중국어와 일본어가 부족하다고 중국어 학원도 다니고 일본어 학원도 다니면 셋 중 어떤 언어도 특별한 경쟁력을 갖추지 못한다. 차라리 잘하는 영어에 더욱 집중해서 영어만큼은 누구에게도 뒤지지 않는 탁월한 실력을 갖추어야 한다.

자신의 약점을 보완하려 하기보다는 자신의 강점을 더욱 강하게 해서 한 분야의 최고가 되는 게 훨씬 낫다는 얘기다. 농구, 배구, 축구 다 잘하는 사람은 동네에서는 인기가 있을지 몰라도 세계적인 선수가 되기는 어렵다.

이것저것 조금씩 잘하는 팔방미인은 경쟁력이 없기 때문이다. 김연아, 타이거우즈, 마이클 조단처럼 자신이 강점이 있는 분야에서 확실하게 일등을 하는 전문가가 되어야 한다.

기업도 마찬가지다. 자사가 잘할 수 있는 것을 더욱 강하게 키우고 부족한 것은 외부에서 조달하는 편이 훨씬 경제적이다. 개발에서부터 생산설비, 판매조직에 이르기까지 다 갖추고 사업을 하려 하면 비효율적일 뿐 아니라 투자 위험도 커진다.

세계적인 줄자 생산기업, 코메론은 오직 줄자 하나만으로 30년 만에 미국의 스탠리와 루프킨에 이어 세계 3대 줄자 브랜드로 성장했다.

코메론은 줄자 시장에 역량을 집중해 디자인 기능, 기획 기능 등 R&D 역량에서 강점을 갖게 됐고 현재 세계 80여 개 나라에 제품을 공급하고 있으며 수출 비중은 약 63%로 국내에서는 경쟁상대가 없는 전문성있는 줄자 회사가 됐다.

홍진HJC는 전 세계 오토바이용 헬멧 시장 점유율 1위를 자랑하는 우리나라의 ‘히든챔피언’이다. 미국에서는 1992년 세계 시장 점유율 1위를 달성한 이래 무수한 글로벌 경쟁자를 물리치고 23년째 점유율 1위를 유지하고 있다.

홍진HJC가 오늘날 이런 명성을 얻게 된 데는 오토바이용 헬멧에 끊임없는 연구개발로 헬멧 시장에서의 차별적 전문성을 갖게 됐기 때문이다.

스위스 강소기업인 부셔(Bucher)는 200년 역사를 가진 글로벌 기업으로 스위스, 프랑스, 독일, 스웨덴, 북미, 브라질 등지에 생산거점을 두고 있다. 부셔는 시골 대장간에서 시작되었는데 현재 세계 과즙기 시장 점유율 50%로 과즙기 부문 1위를 차지하고 있는 유일한 회사다.

장비가 워낙 복잡하고 기술 수준이 뛰어나 지금껏 복제품에 성공한 사례가 없었기 때문이다.

우리나라 화장품 업계를 봐도 매출순위 상위에 랭크된 회사 중에는 OEM ODM으로 전문화해 크게 성장한 한국콜마나 코스맥스 같은 회사들이 있다.

지금같은 불황기일수록 ‘and’가 아니라 ‘or'이어야 한다는 말이 있다. ‘and’는 ‘나열’이고 ‘or'은 ‘선택’을 의미한다. 선택은 경쟁사가 끼어들기 어려운 세분화된 시장에서 확실하게 1등을 달성하는 전략이다.

미국의 로얄 크라운사는 비만방지라는 컨셉의 다이어트 콜라 'Diet Rite'를 출시해서 성공했으나 나중에 일반 콜라 시장에까지 뛰어들어 코카콜라와 정면 대결을 펼치다가 시장에서 사라지고 말았다. 이마트가 가격파괴로 성공했다고 작은 회사가 따라하게 되면 결국 문을 닫을 수 밖에 없을 것이다.

무분별한 문어발식 또는 나열식의 사업확장은 경쟁력을 약화시키고 전문성 이미지를 희석시켜 궁극적으로 경쟁력을 약화시킨다.

다만, 산업간에 국가간에 경계영역이 없고 시장환경이 급변하는 오늘날의 초경쟁(Hyper Competition) 환경 하에서는 기존의 핵심역량에 집중하되 핵심역량을 기반으로 해 소비자 라이프 스타일 변화나 소비자 욕구변화에 맞는 신사업도 지속적으로 탐구하여 기존의 사업과 시너지효과를 줄 수 있는 새로운 사업도 검토해야 한다.

또 애플이나 아마존처럼 경쟁력 있는 기존의 자기 시장을 스스로 파괴해 소비자 사용습관을 바꾸고 또다른 시장에서의 강자가 되는 노력도 기업의 생존과 성장을 보장하게 만든다.

나종호 편집위원 (한신대학교 경영학과 교수)

한국강소기업연구원 원장, 한신대학교 교수(경영학 박사), CJ제일제당 CM장, 보령(제약)메디앙스 전무, 엔프라니 사장 역임, 삼성그룹 그룹강사(CJ제일제당 재직시 7년간), 마케팅전문컨설팅사(KSSBI, Q&A) 대표 컨설턴트(컨설팅, 교육), 중소기업진흥공단 벤쳐창업 자문위원, 서울시 청년창업센터 심사위원

저서 : 성공을 부르는 밀리언셀링 마인드, 신상품성공전략, 빅마케팅, 중소기업 생존전략, 위대한CEO 손자처럼, 마케팅 길라잡이, 마케팅 실무 매뉴얼 등