동북아시아에서 한국과 중국의 상호 간 협력과 경쟁을 날로 증가하고 있고 한중 간 정치, 경제, 사회 등 제반 관계 또 복잡하고 밀접하게 변화하고 있다. 특히 최근에는 사드 배치의 영향으로 한중 간 제반 관계가 정체된 시기도 있었지만 한국의 정권교체와 북한의 비핵화 움직임 등이 맞물려 중국과의 관계도 또다시 변화하고 있다. 1995년부터 20여 년을 중국에서 비즈니스를 진행한 김창용 사임당화장품 전무는 그동안 체득한 경험들을 시리즈로 공유하는 시간을 갖는다. 지난 한중 관계를 되새겨 보고 이를 통해 향후 화장품 업계가 나가야 할 방향을 제시할 예정이다. <편집자 주>

 

[코스인코리아닷컴 김창용 편집위원] 2017년 한국의 사드 문제가 그렇게 가볍게 여겨지지 않는다. 수년 전 중국 화장품 업계에서 고가 브랜드 중 하나인 SK-II는 화장품 성분에 함유된 중금속 문제로 인해 중국 백화점 유통에서 부분 철수, 매출 극감이라는 선물(?)을 안게 됐다. 국내외적으로 화장품 내용물 중 금지 성분의 함유는 여러 가지 원인으로 나타난다. 또 크게 의도적이지 않을 경우는 큰 문제로 확대되지 않고 일정 시간이 지나면 잠잠해지는 게 일반적이다.

 

중국인의 지독한 일본 때리기

 

SK-II의 중금속 함유 문제는 일본에서 발생된 사항일 경우 대수롭지 않은 일로 빠른 시간 내에 일단락됐을 것이다. 하지만 중국에서는 달랐다. 중국인들의 일본인에 대한 감정이 그리 좋은 사항이 아닌 관계일 것이다. 한국인들 역시 일본에 대한 감정이 좋지 않음은 당연지사인데, 중국은 그 정도가 심하다고 해도 과언은 아니다.

 

집에서 방영되는 TV 프로그램 중에 전쟁 영화를 자주 볼 수 있다. 그런데 거의 100% 가까울 정도로 주제가 일본 군대와의 전쟁 이야기다. 마치 한국에서 3·1절이나 8·15 해방의 날을 기념할 때에 간간이 나오는, 대일본 제국 대상 항일 전쟁과 광복군의 일대기를 다룬 영화와 비슷하다.

 

중국의 전쟁 이야기의 결과는 사필귀정이다. 즉, 일본군의 철저한 패배로 귀결이 된다. 한국과 다르게 거의 매일 방영된다고 해도 과언이 아니다. 이런 내용의 영화를 접한 중국 어린이들은 일본에 대해 어떤 생각을 가지고 자랄까?

 

마치 공산주의의 사상 교육과 버금가는 효과가 있을 것으로 여겨진다. 즉, 중국은 일본에 당한 역사 이상으로 철저하게 일본을 때리는 것이다. 하지만 북경 도시 주변에 일본 기업의 간판이 너무나 많다. 그리고 여전히 자동차, 전자업종은 물론 서비스업종까지도 일본인의 상혼이 미치지 않는 곳이 없다. 중국인들은 왜 일본에 대해 한국인이 생각하는 그 이상으로 과도할 정도로 악한 감정을 가지고 있으면서도 일본 경제가 중국 내 깊이 파고든 것일까?

 

등소평의 흑묘백묘와 같은 논리가 아닌가 생각한다. 바로 일본을 이용할 때에는 철저히 이용하는 점에 대해 중국인들에게서 배울 점이다. 발전을 위한 일본 자본 유입하기, 고용 일자리 창출하기, 일본 선진 기술 배우기 등 그렇게도 정신적인 뿌리부터 일본으로부터 핍박을 받았던 과거의 역사를 절대 잊지 않되 배울 수 있는 것은 철저히 실익으로 찾아가는 정신은 배워야 하지 않을까?

 

중국은 일본을 진정으로 이기기 위해서는 수십 년간 뒤처져 있던 경제력, 기술력, 자본력을 빠르게 잡기 위해서는 과감히 고개를 숙이고 몸을 낮추었을 것으로 생각한다.

 

냄비처럼 너무 쉽게 뜨거워졌다가 쉽게 식어 버리면 안 될 상황이다. 위안부 문제를 쉽게 보상받고 넘어가서는 안될 것이다. 두 번 다시 치욕의 역사를 경험하지 않으려면 뼛속 깊이 미워하되, 외면적으로는 냉철한 판단과 논리를 통해 한중일 3국의 다툼 속에서 주체성을 잃지 않고 당당히 맞서는 한국이 돼야 할 것이다.

 

유능한 리더는 자신의 실수를 인정한다

 

중국에서 한국 기업이 사업한다는 것은 참으로 모험이다. 물론 어느 나라가 그렇지 않겠는가? 해외 화장품 시장 동향을 살펴보기 위해 미국, 프랑스, 독일, 싱가포르, 일본 등 다녀 본 국가에서 외국 기업이 진출해 성공하기가 그리 쉽지 않다는 생각을 했다.

 

중국 역시 마찬가지다. 국내 최고 기업인 A사 역시 얼마나 많은 시행착오를 겪었던가? 그런 상황 속에 화장품 ODM 전문 업체인 C사는 참으로 성공적인 중국 사업의 개시를 했다고 생각한다. K사의 임원으로 중국에 입성한 내가 바라본 시각은 C사가 정말 영업을 잘한다는 것이었다.

 

물론 한국에서의 영업 패턴을 보면 당연히 잘할 만한 분위기였다. C사는 영업 지향적인 기업이고 권한 위임이 잘 됐다. 그런 반면에 내가 몸담은 K사는 관리 지향적인 기업이다. 그것도 너무나 그러했다. 해외 시장에서 신규 고객을 확보하고 매출을 확보하기 위해서는 절대적으로 영업 지향적이어야 한다. 영업에 최대한 힘과 권한을 심어 주고 이후에 매출로 책임을 물어야 한다.

 

하지만 내가 담당한 마케팅과 영업은 그 무엇 하나 내가 전개하고 싶은 방향대로 갈 수가 없는 분위기였다. 한 개 고객사에 고객 접대를 위해 단돈 100위안을 사용하는 것도 결재를 받고 진행해야 했다. 그것도 사전에 이런 상황에서 무슨 오더를 받아 오겠는가?

 

물론 이러한 분위기는 당연히 한국 본사에서의 문화가 그대로 전파된 것이다. 동사장을 맡고 있던 분은 화장품 전문가가 아닌 상태에서 이치에 맞지 않는 이론과 논리로 영업을 통제했다. 그런 분에게 좋은 방향성을 제공해 주어야 할 나름대로 화장품에 경험을 가지고 있었던 공장장은 한마디로 관리 시스템의 정형을 보여 주었다. 영업 분위기는 전혀 모르고 그냥 관리를 위해 합류한 분으로 여겨질 뿐이었다. 그러한 분위기 탓이었는지 나의 전임 임원도 중국 전문가의 제 실력을 발휘하지 못하고 이탈했던 것으로 여겨졌다. 그런 이유를 나중에 알게 된 것은 잦은 불만을 내게 표현했을 때에 이해가 안 됐던 것들이 점차 전임 임원의 모습으로 내가 오버랩 되는 느낌이었다.

 

 

이러한 분위기 속에서 한 가지 문제가 야기됐다. 신규 고객사와 오랫동안 샘플을 지원하고 피드백을 하면서 비로소 첫 오더 발생 시점이 됐다. 그런데 B2B 비즈니스라는 것이 항상 걸림돌이 되는 게 마지막 협상에서의 가격 문제다. 그전까지 충분히 고객의 가격 타깃을 맞추고 접근하면서 협상을 했기에 무난할 것으로 생각했으나 결론 부분에서 막히게 됐다. 이번 협상만 잘되면 연 매출의 10% 이상을 차지할 수 있는 정기적이고 큰 규모의 고객이 탄생될 것으로 생각하며 마지막 협상에 임했다.

 

바트나 협상 이론에 근거해 마지막 무기를 획득하고자 공장장과 동사장에게 지원을 요청했다. 영업 임원으로서 협상 창구에서 발휘할 수 있는 가격을 탄력적으로 제공할 수 있게 요청했다. 숱하게 주간 업무보고, 월간 업무보고 등을 통해 갖은 양식에 내용과 모양을 갖춰 굵은 잠재 고객임을 언급한 상태였기 때문에 수익 범위 내에서 당연히 협상 무기를 제공받을 줄 알았다. 하지만 기대와는 다르게 가격으로 승부를 하는 회사가 아니고 품질로 승부하는 회사이니 가격 네고를 요청하거든 포기하라는 지시였다. 2시간은 설득했던 것 같다. 다시 재고해 주시기를 말이다.

 

결론은 NO라는 답을 받았다. 허탈한 마음으로 마지막 협상에 임한 나로서는 회사의 지침을 따를 수 밖에 없었다. 결국 해당 잠재 고객사는 경쟁사로 이동했고 한 달이 지나지 않아 초도매출 100만 위안의 매출을 실현했다는 소식을 들었다. 그날 나는 술로 잠을 달랠 수 밖에 없었다.

 

수년이 지난 지금도 C사의 A급 회사로 남아 있음은 당연한 상황이다. 이러한 결론에 대해 동사장과 공장장은 단 한마디도 실수를 인정하는 이야기를 하지 않았다. 지속적으로 품질로 승부하겠다는 이야기만 외칠 뿐이었다. 틀린 말은 아니지만 윗사람이기에 무조건 맞는다는 논리로 회사 분위기가 이루어지면 절대 변화와 대응하지 못한다는 것이 내 지론이다.

 

이런 문화와 달리 내가 앞에서 언급한 A사의 S회장은 임원진이 아닌 팀장급 앞에서도 당신의 실수를 인정한다. 물론 팀장인 내가 독대할 때에도 이야기를 끝까지 듣고 나서 좋은 의견이라고 생각될 경우에는 격려를, 당신과 생각이 다르거나 팀장인 내게 조언을 해 주고 싶을 때에는 정말 논리에 맞고 깊은 생각 속에서 발현되는 조언이 이루어지는 것이 100%다. 수긍하지 않을 수가 없다. 자연스럽게 고객을 끄덕이고 감탄하고 기뻐하게 된다. 바로 이것이 숙성된 생각이구나라고 말이다. 내 생각이 짧았다는 것을 반성하게 하지만 기분은 너무 좋은 상황이 된다.

 

이후 독대 시 더욱 철저하게 주변을 살펴보고 분석하고 준비해 철저히 대응하게 됨으로써 실무자로서의 실수를 막게 해 주는 일석이조의 환경이 된다. 중국 문화는 절대적으로 복종하는 모습을 보인다. 특히 권한을 가진 이에게는 더욱 그러하다. 하지만 변화가 있어 보인다. 마윈은 그러한 변화되는 중국 기업의 표본이 아닐까?

 

겉만 강한 리더에게는 계급에 의해, 강압에 의해 부하 직원이 “예”라고 답할 뿐이다. K사 중국 지사에서 일을 할 때, K사에서는 스스로 잘못 판단했다고 실수를 인정한 임원이 단 한 명도 없었다. 그러니 회사의 앞날이 어두운 것은 자명한 일이다. 당시까지만 해도 화장품 ODM 업계 선두인 기업이 그 시점을 전후로 업계 2위로 물러나 First Mover가 아닌 Follower입장이 됐으니 얼마나 안타까운가? 앞으로도 진정한 Fast Follower가 돼 다시 과거의 영광을 차지할 수 있을지 의문이다.

 

        김창용 사임당화장품 전무

 

프로필

(전) 뷰티화장품 부사장, 토니모리 해외사업 부문장, 한국무역협회 해외 마케팅 자문위원, 코리아나화장품 중국 천진법인 총경리, 웰코스 화장품사업부 이사, 아모레퍼시픽 중국 심양법인 총경리, 아모레퍼시픽 중국지역 연수(중국 강소성 쑤저우대학), 아모레퍼시픽 영업부문, 마케팅부문, 기획부문

 

이병효 박사

광운대 국제통상학과, 서강대 MBA 마케팅전공(석사), 서울벤처대학원 경영학전공(박사), 아모레퍼시픽 인재원, 마케팅, 영업 등을 두루 섭렵, 화장품 ODM 기업의 국내, 중국 영업·마케팅 임원 역임, 풀무원 더스킨 사업부장 역임, 뉴앤뉴 화장품 ODM 임원 재직 중