[코스인코리아닷컴 류승우 기자] 노량해전(露梁海戰)은 정유재란 당시 1598년 12월 16일(선조 31년 음력 11월 19일) 이순신을 포함한 조명 연합수군이 경상우도 남해현 노량해협에서 일본의 함대와 싸운 전투이다.

 

노량 - “지피지기백전불태”, “知彼知己百戰不殆”

 

정명가도(征明假道) 조선 선조 때 일본의 도요토미 히데요시가 조선 정부에 대해 중국 명나라를 치는 데 필요한 길을 빌려 달라고 요구한 명분으로 조선을 침략한 일본은 침략 7년이 지난 1598년 12월 왜군의 수장이던 도요토미 히데요시가 갑작스럽게 사망한 뒤 조선에서 황급히 퇴각하려 한다. 이를 알게 된 이순신 장군은 왜군을 완벽하게 섬멸하는 것이 왜적이 다시 조선을 침략하지 못하게 하는 방법이라며 명나라와 조명연합함대를 꾸려 왜군의 퇴각로를 막고 적들을 섬멸하기로 결심한다.

 

전투는 막바지에 이르고 왜선 500여 척은 이미 200여 척 이상이 분파되고 150여 척이 파손돼서 패색이 짙어진 일본 수군은 잔선 150여 척을 이끌고 포위망을 돌파하려 시도했고 조명 연합함대는 오후 12시 경까지 잔적을 소탕하며 추격을 계속했다.

 

조선 육군과 달리 조선 수군이 연전연승을 하는 이 전쟁은 조선의 전략과 전술에 관심을 가지고 보면 대략 육군은 수성이고 수군은 공격이다. 명량과 한산 그리고 노량해전은 왜적을 유인하고 지형지물을 이용해 괴멸시키는 전략이고 왜적이 가지고 있지 못한 함선의 빠른 기동력과 화포 전술로 왜적을 격파한다. 일본 수군은 조총으로 근거리에 접근해 사격하고 배에 올라 백병전을 벌이는 ‘등선 육박전’을 사용했으나 조선 수군은 지자총통(地字銃筒), 현자총통(玄字銃筒), 승자총통(勝字銃筒) 등의 총통을 쏴 적선을 깨뜨리는 ‘당파(撞破) 전술’을 썼다.

 

왜군의 전술을 잘 몰랐던 명나라 수군은 실제로 왜군의 백병전에 당했고 명나라 장수 등이 전사하지만 이순신 장군은 원거리 총포사격과 튼튼하고 빠른 전함으로 치고 빠지는 전략으로 명랑, 한산, 노량 등 해전에서 승리를 거두며 보급이 막힌 왜적은 결국 일본 본국으로 철수한다. 350척이 넘었던 시마즈 요시히로의 군선은 노량해전으로 300여 척이 침몰했다.

 

임진왜란에 참전하지 않아 가문의 세력을 그대로 보존한 도쿠가와 가문의 동군은 시마즈의 반(反) 도쿠가와 세력인 서군을 완패시키고 일본의 패권을 잡게 되고 이렇게 도쿠가와 이에야스가 만든 에도 막부는 260년간 일본 내치에 치중하며 조선 또한 평화가 지속된다. 이것은 손자병법의 지피지기백전불태(知彼知己百戰不殆) 를 실행한 이순신 장군의 지략이 돋보이는 역사이다.

 

손자병법의 작전편에서는 전쟁에 들어가는 비용을 충분히 고려해 전쟁을 시작하라는 말이 나온다. 그런데 전쟁의 기간이 생각보다 길어지거나 적의 항전 의지가 예상보다 커서 당초 추산한 금액보다 훨씬 많은 비용이 들어갈 경우에 그 나라는 큰 위기에 처하게 된다. 기업에서 전략을 수립할 시에 입안자들이 우(愚)를 범하기 쉬운 잘못이나 실수 중 하나가 바로 낙관적인 계획에 입각해서 전략 실행에 소요될 최대 자원의 양을 과소 책정하는 것이다.

 

특히 CEO가 특정 전략 방향에 대한 관심이나 의지가 클 경우 관련 전략을 수립하는 실무자들은 CEO의 비위를 맞춰 이런 잘못을 범하기가 더욱 쉽다. 이런 전략이 그대로 실행되고 나서 예상보다 나쁜 상황이 전개돼 당초 계획보다 훨씬 많은 비용이 소요될 경우 규모가 작은 중소회사는 존망의 위기까지 몰릴 수 있다.

 

식품의약품안전처 통계에 따르면, 2023년 말 기준 국내 화장품 제조업체는 4,567개, 책임판매업체는 31,524개에 달한다. 이들 몇 기업체를 제외한 대부분 기업은 아마존, 알리바바, 쇼피 등의 글로벌 유통 플랫폼과 페이스북, 틱톡 등의 SNS를 통한 마케팅과 국내 온라인 유통채널, 유명 셀럽과 인플루언서 등 판매유통 사업전략에 전력투구하고 있는 것을 볼 수 있다.

 

국내 화장품 기업들의 영업비용 지출이 증가하자 알리바바코리아, 아마존코리아, 쇼피코리아 등 글로벌 유통 플랫폼 뿐 아니라 중국, 인도 등 현지 마케팅회사들이 대거 국내에 지사를 설립하고 영업활동을 하고 있으며 현지 바이어로 위장(?)해 적극 유인 정책을 펼치고 있는 것도 볼 수 있다.

 

온라인 판매가 절대적 대세이지만 온라인 마케팅 비용이 급상승되고 있고 국내에서 최근 유명 화장품기업들과 쿠팡의 관계에서 본 것처럼 결코 온라인 유통 중심의 매출 확대 전략과 전술이 핵심 대안이라고만 할 수는 없다. 전략의 핵심은 매우 상세한 세부 계획보다는 빅픽처의 방향성을 정하고 이를 달성하기 위한 몇 가지 핵심적인 이니셔티브(intiative)를 제시해야 한다. 새로운 형태의 전략은 지속적으로 개선하고 수정하며 다시 적용할 수 있는 강력한 기업 역량을 기반으로 한다.

 

기업의 경쟁우위는 강력한 역량들을 보유하고 이를 바탕으로 과거의 성공을 반복적으로 재현할 수 있는 비즈니스 모델을 구축해야 하며 갈수록 복잡해지는 시장의 변화에서 사업 모델의 단순성을 유지하는 능력에 있다. 많은 메뉴로 손님들의 결정을 혼란스럽게 하고 주문타임을 낭비하는 식당과 대표 메뉴 몇 가지만 운영하는 맛집과의 경쟁은 분명 차이가 있다. 최근 기업 IPO로 소위 따따상으로 대성공한 M기업도 클렌징류 대표 제품으로 성공한 사례라고 할 수 있다.

 

최고의 전략이란 외주기관이 아닌 기업을 잘 아는 내부 조직에 의해 수용돼 전략 수행에 필요한 자원이 발 빠르게 동원되고 피드백이 즉시 제공되는 것이다. 이러한 전략은 보통 경영진으로부터의 일반적인 탑다운 방식이 아니라 조직의 실무자 등 하부에서부터 바텀업(Bottom up) 방식으로 제안되는 것이 효과적이며 조직의 의식을 공유하며 학습 능력과 적응력은 경쟁사를 훨씬 앞설 수 있다. 변화하는 시장 환경에 졸속하게 따라 하기는 차별성과 USP(Unique Selling Point)를 희석시켜 고객과의 접점거리도 멀어진다.

 

현대 기업경영에도 전략은 필수적이다. 전쟁에서 적을 이기고 승리를 얻기 위해서 전략과 전술이 반드시 필요하다. 기본적으로 자유경쟁 체제란 시장을 장악하기 위한 전쟁이며 그 목표는 경쟁사와 싸워 이기는 것이다. 기업들은 새로운 전쟁을 준비하지 않으면 살아남을 수 없을 정도로 치열한 전쟁의 상황 속에 놓여 있다. 이 새로운 환경에서 승리하기 위해서는 언제, 어떤 전략과 전술로 싸워야 하는지를 새로 배우지 않으면 안 된다.

 

이제 모든 기업은 경쟁사에 초점을 맞춰야 한다. 즉, 경쟁회사들의 강점과 약점을 발견하고 언제, 어떻게 공격하고 방어해야 할지를 배우지 않으면 21세기 시장 전쟁에서 살아남을 수 없다. “마케팅은 전쟁이며 경쟁사는 적이고 소비자는 싸워서 점령해야 할 고지”라는 명언을 남긴 앨 리스와 잭 트라우트의 명저 ‘마케팅 전쟁(Marketing War-fare)’에서도 시장을 전쟁터에 비유했다. 시장이 아니라 기업의 핵심이며 강력하게 차별화된 핵심 사업만이 성장의 기본이다. 3만 개가 넘는 국내 화장품기업 중 수익성이 있고 지속적인 성장을 달성한 기업은 10%를 넘지 않을 것이다.

 

우리금융경영연구소가 2023년 매출 1,000억 원 이하 상장 중소기업 670곳(금융업 제외)의 경영 실적을 분석한 결과 조사 대상의 작년 3분기 평균 영업손실은 3억 8,880만원으로 나타났다. 이 670개 업체는 2019년 3분기엔 평균 영업손실이 7,624만원이었는데 4년 만에 적자 규모가 5배 이상으로 증가했다. 같은 기간 평균 분기 매출은 125억 3,000만원(2019년 3분기)에서 129억 9,000만원(2023년 3분기) 으로 3.7% 늘었다. 매출규모는 코로나 이전 수준을 회복했지만 영업 적자는 대폭 늘어난 것이다.

 

우리금융경영연구소 관계자는 “최근 소비 침체와 부동산 경기 위축의 영향을 많이 받는 중소기업의 경영 상황은 이보다 훨씬 심각할 것으로 보인다”고 말했다. 성장 한계에 부딪힌 기업은 급진적이고 과격한 성장동력을 추구할 게 아니라 숨은 자산을 활용해 기존 핵심 사업을 재정리해 작금의 현실에 적극 대응해야 한다. 숨은 자산은 그동안 미처 깨닫지 못하고 있던 기업 내의 고객자산, 특정한 핵심역량, 사업 플랫폼 등이다. 지금처럼 급변하는 시장 환경에서 시장을 정확히 예측하고 이에 맞춰 대응 방안을 생각하는 것은 불가능에 가깝다. 불확실성으로 인해 새로운 브랜딩이나 제품 출시는 리스크를 더욱 키우는 격이며 대응 또한 어렵다.

 

기존 핵심 사업에 집중하고 성장 전략의 날개 역할을 해줄 명확하고 반복 가능한 모델을 보유해 반복적으로 실행하고 적응하는 것이다. 차별화는 전략의 핵심이자 경쟁력의 원천이며 타기업보다 더 높은 수익성을 창출하는 중요 성장동력이다. 기업은 가치 있는 과업을 수행할 뿐 아니라 핵심 고객에게 월등한 서비스와 가치를 제공하고 경쟁사를 능가하는 비용 효율을 달성하는 등 경쟁사와의 차별화를 통해 수익을 올린다. 반복 가능한 위대한 사업모델은 기업에 경쟁사와는 확연히 구별되는 차별성을 부여해 주며 차별화된 수익성도 보장한다.

 

독보적인 자산, 탄탄한 실력과 역량은 이러한 차별화를 가능케 할 뿐 아니라 기업 행동과 상품에도 반영돼 기업의 ‘핵심 중에 핵심 사업’을 규정하게 된다. 이것이야말로 기업이 보유할 수 있는 최고의 자산이다. 예컨대 최근 일본 화장품 시장에서 인기가 많은 한국 제품 중 메디힐의 마스크팩, 닥터지의 시카 크림, AHC의 아이크림 등은 이러한 핵심 기술로 현대자동차와 삼성전자 등 국내 대기업들조차 한국 제품의 무덤이라고 할 정도의 일본에서 새로운 시장 진출에 큰 힘을 발휘하고 있다.

 

이마트의 적자 등으로 고전을 하고 있는 신세계그룹에서 캐시카우(Cash cow) 역할을 하는 스타벅스코리아는 2022년 매출 2조 3,000억원대와 당기순이익 2,000억원대로 전년 대비 106% 고성장했다. 미국 시애틀에 본사를 두고 있는 스타벅스는 2007년부터 2009년까지 주가가 70% 이상 떨어졌는데 2007년 한해에만 무려 42%가 폭락했다. 결국 스타벅스 창업주인 하워드 슐츠가 다시 CEO로 복귀했고 스타벅스는 무려 700개 매장을 폐쇄하며 핵심 사업인 커피 사업으로 복귀하기 위한 대대적인 구조조정을 단행했다. CEO로 복귀한 슐츠는 사업 확장에서 스타벅스 경험을 희석시키는 결과를 인지했고 스타벅스 브랜드가 일용용품으로 전락됐음을 통찰했다.

 

2022년 슐츠가 다시 CEO로 복귀한 것은 2007년 스타벅스가 사업 다각화에 따른 매출하락, 저가커피 시장 공략, 품질저하와 브랜드 이미지 추락 등에 대처하기 위해 CEO에 복귀한 이후 3번째다. ‘스타벅스 7대 혁신’을 발표하면서 스타벅스의 고객경험을 강화해 나가기 위해 영화와 음악사업 등 여러 가지 문제점을 찾아내 과감히 제거 작업을 착수함으로써 과거의 핵심역량(사업)을 부활시켰다. 그 결과 스타벅스의 주가는 과거 최고치에 근접한 수준까지 회복됐다(출처: 비즈니스포스트).

 

핵심역량(사업)을 지속적인 개선과 집중력으로 전 세계 스타벅스 수익을 보장해 주는 든든한 기업으로 탄생된 것이다. 기업 주의력 결핍증(Corporate Attention Deficit Disorder)을 치유한 덕분이다. 기업들이 매출, 수익성 확대의 성장을 지속적으로 달성하는 것은 갈수록 힘들어지고 있다. 보통 하나의 시장 안에는 5~7개 기업이 경쟁 구도를 형성하고 이 중 가장 강력하고 독특한 모델을 보유한 2개 정도 기업이 자본비율을 상회하는 수익풀의 70% 이상을 차지한다.

 

명량 - “신에게 아직 12척의 배가 있사옵니다.” “必死卽生 必生卽死”

 

중국에서 화장품의 품질 개선과 애국주의 열기 등에 힘입어 로컬 브랜드의 강세로 중국 수출 비중이 높았던 한국 뷰티업체들은 실적 악화를 겪고 있다. 한국무역협회 자료에 따르면, 중국의 화장품 수입은 2013년 이후 가파르게 성장했지만 2021년 정점을 찍고 빠르게 감소하고 있다.

 

지난 2023년 중국 광군제에서 티몰 기초화장품 매출 1위는 프로야가 차지했다. 색조에선 중저가 브랜드 차이탕이 1위를 차지했으며 7위 CARSLAN, 9위 HUAXIZI 등 중국이 3개로 강세였다. 라이브커머스인 더우인에서도 기초 1위 프로야, 색조 1위 차이탕 등이 급성장한 중국 로컬 브랜드였다. 또 중국 당국의 화장품 규제 강화로 수입산 화장품이 위생허가를 취득하는데 상대적으로 불리해지고 더 많은 시간과 비용을 지불해야 한다.

 

Bussiness Model Canvas

 

중국 소비자의 화장품 구매 시 우선 고려하는 요소는 ▲성분 58.2% ▲효능 58.1% ▲가격 51.1% 순이며 화장품 브랜드 등 외부 요인에 대한 관심은 감소하는 등 합리적인 소비 성향으로 전환 중이다(한국보건산업진흥원, 중국 화장품산업 2022~2023년 소비동향 분석).

 

한국무역협회 상하이지부의 조사에서도 중국 소비자의 상품 구매 시 우선 고려 요소는 품질(24.7%), 가성비(16.9%), 브랜드(16.2%), 실용성(13.3%), 안전성(10.1%) 순으로 나타났다. 이는 한국 드라마와 연예인 등의 한류 이미지로 단기간에 급속도로 성장한 K-뷰티가 이제는 마케팅이 아닌 제품의 성분과 효능, 가격으로 중국 시장에서 로컬 브랜드와 경쟁해야 한다는 의미이다.

 

상기 자료를 보면 국내 화장품 기업이 매진하고 있는 탄소중립과 ESG 등 특정 마케팅에 전혀 연관성이 보이지 않는다. 필수 고부가가치 기초소재 개발 기술과 화장품 기반 소재 원료의 수입을 대체할 수 있는 소재 개발을 통한 가격 경쟁력 노력이 더 필요해 보인다. 피부 건강을 위해 과학적 근거를 기반으로 효능과 안전성을 중시하는 소비자 욕구에 대해 기업 전략도 R&D 투자 확대와 혁신적인 효능 중심의 제품 출시 등으로 변화해야 한다.

 

아이디어 제품 중심 경쟁에서 원천기술을 기반으로 한 기초 제품 중심으로 핵심 기술력 보유의 경쟁 패러다임이 리턴될 것으로 보이며 이는 중국 시장에서 강력한 브랜드 파워로 오랫동안 판매 순위 상위를 유지하고 있는 글로벌 명품 브랜드들의 핵심 차별화이다. 2023년 중국 광군제 기간 알리바바의 화장품 판매 순위에서 프로야(중국), 로레알(프랑스), 랑콤(프랑스)이 1~3위를 차지했으며 4~10위는 에스티로더(미국), 위노나(중국), 라메르(미국), 올레이(미국), 스킨수티컬즈(미국), 헬레나루빈스타인(영국), 겔랑(프랑스)이 차지했다.

 

기업은 크게 3가지 방법을 통해 경쟁사와 차별화된다. 첫째, 월등한 비용 경제, 둘째 탁월한 제품력, 셋째 거시적 경제에서 우위를 통한 지배력이다. 첫째, 월등한 비용 경제는 ① 규모의 경제와 탁월한 생산성 ② 판매 사에 대한 탁월한 공급망 ③ 우수한 디지털 경제이다. 둘째, 탁월한 제품력은 우수한 상품력과 경험 서비스로 브랜드, 독보적인 제품, 탁월한 서비스 등을 통해서 차별화한다. 셋째, 거시적 경제 시스템 내에서 우위를 통한 지배력은 경제 환경에 따라 효과적인 가격정책과 제품, 서비스를 개선하거나 새로운 제품과 서비스를 출시하는 것이다.

 

최근 어려워진 국내 경제 상황에서 립스틱 효과로 다이소 매장 내에서 화장품 판매가 증가하고 있다. 진정한 차별화의 원천을 이해하려면 기업이 가진 최대 강점과 독보적인 사업 분야를 분석하는 작업이 필수적이다.

 

비즈니스 모델 캔버스(Business Mode Canbas, BMC)는 비즈니스에 포함돼야 하는 9개의 주요 사업 요소를 한눈에 볼 수 있도록 만든 그래픽 템플릿이다. 9개의 가장 중요한 비즈니스 영역의 각 블록들이 유기적인 연결을 통해 어떻게 기업이 수익을 창출하는지를 이해할 수 있도록 도와준다. 어려움에 봉착된 국내 화장품 기업들이 초심으로 돌아가는 자세로 BMC를 활용해 슬기롭게 위기를 극복하고 K-뷰티가 비상해 주기를 바란다.

 

 

김영욱 대구한의대학교 화장품공학부 산업디자인전공 교수

 

경성대학교 응용미술과, 한양대학교 산업경영대학원 시각브랜드패키지디자인 석사, 경희대학교 경영대학원 브랜드매니지먼트 MBA석사, 1987년~1994년 아모레퍼스픽 디자인개발본부, 1994년~2006년 LG생활건강 디자인센터, 2012년~2015년 한국디자인진흥원 수석연구원, 2015년~2017년 다건화장품 ODM사업부 본부장, 2019년~현재 엘에스화장품 본부장, 사업총괄, 상지대학교 외래교수, 장안대학교 산학협력교수, 브랜딩디자인 전문회사 NPS MBD 대표, 소상공전통시장공단 강사 * 활동사항 : 창업진흥원 평가위원 및 멘토, 한국벤처기업협회 평가위원 및 멘토, 한양여자대학교 창업단 초빙교수, 한국폴리텍대학 정수캠퍼스 화장품상품기획개발과정 화장품디자인 강사