[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 화장품 마케팅 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다. <편집자>

 

데이비드 아커는 소비자의 브랜드 충성도(Brand Loyalty)에 따라 다음과 같이 로열티 세분화(Loyalty Segmentation)를 통해 브랜드를 구축하기를 위한 전략과 전술에 반영할 수 있다고 했다.

 

- 비고객 집단 : 경쟁사 브랜드를 구입하는 고객 또는 해당 제품군을 사용하지 않는 고객.
- 가격 민감 집단 : 가격의 변화에 예민한 소비자 집단.

- 소극적 구매 집단 : 브랜드 충성도가 있는 것이 아니라, 습관적으로 특정 브랜드를 구매하는 집단.
- 방관자 집단 : 몇 개의 브랜드 사이에서 아무런 관심을 보이지 않는 집단.
- 위임자 집단 : 자신의 의지보다는 남의 주도하에 브랜드를 선택하는 집단.

 

이렇게 고객의 로열티 세분화를 통해 가격에 민감하지 않은 고객의 수를 늘리고 방관자와 위임자 집단을 브랜드에 친숙하게 만들며 소극적 구매 집단이 다른 브랜 드로 옮기지 못하도록 전략적으로 관리할 수 있다. 고객이라는 한 단어에 속해 있는 사람들은 그 구매 패턴이 각양각색이기 때문에 똑같은 전략이나 전술을 천편일률적으로 적용한다는 것은 비효과적인 일이다.

 

기업은 고객 DB를 분석해 고객을 세분화하고 어떤 고객들이 어느 위치에 자리 잡고 있는지를 파악한 뒤 각고객별 점유율을 분석하고 전략적 방향을 가시적으로 나타낼 수가 있다. 따라서 기업은 다음과 같은 로열티 세분화 전략에 따라 상품 또는 서비스를 고객이 원하는 형태로 맞춤화(Customization)해 고객들과 지속적인 양방향 커뮤니 케이션을 해나가야 한다.

 

그림1 소비자 브랜드 충성도에 따른 로열티 세분화

 

 

1. 습관적, 편의적 로열티

 

브랜드 충성도도 부족하고 제품도 자주 구매하지 않는 소극적 구매집단인 이들은 필요할 때 편의에 따라 그때그때 제품을 구입하는 고객들로서 방관자나 위임자 집단과 같은 유형의 고객들과 유사하다. 이들처럼 브랜드에 큰 관심이 없는 고객들에게는 브랜드에 대한 관계를 발전시켜 나가기 위한 노력이 필요하다. 우선 브랜드에 관심과 행동을 유발하기 위한 직접적이고 가시적인 프로그램으로서 항공사의 마일리지 제도나 카드사의 할인 혜택 등과 같은 고객유인 프로그램을 운영해 그들을 특정 브랜드에 대한 관심 속으로 데려와 고객 DB속에 합류시키는 것이 중요하다.

 

하지만 명심해야 할 것은 이 고객집단에게 너무 큰기대를 하고 많은 투자를 할 필요는 없다. 상기와 같은 노력에도 불구하고 따라오지 않는 고객은 과감하게 버려야 한다. 기업의 자원은 한정돼 있으므로 더 중요한 고객을 위해 시간과 비용과 노력을 쏟는 것이 더욱 생산적인 일이다.

 

2. 가격, 인센티브 로열티

 

브랜드 충성도보다 인센티브나 가격할인의 매력 때문에 고객이 된 이들은 브랜드 충성도는 낮지만 구매력은 높은 고객집단이다. 따라서 지속적인 인센티브를 통해 유지관리만 할 것이 아니라 스토리텔링 등의 감성적 코드로 고객과 브랜드 간의 인과관계를 만들어 나감으로써 점차 브랜드 충성도가 높은 고객으로 확보해야 한다.

 

특히 제품과 서비스에 대한 체험을 통해 브랜드에 대한 만족과 신뢰를 형성하게 하고 브랜드의 가치를 재정 립할 수 있도록 브랜드 아이덴티티를 강화해 단순히 가격 때문이 아닌 브랜드 때문에 구매를 할 수 있는 프리 미엄 로열티 고객으로 확보해 나가야 한다.

 

3. 잠재적 로열티

 

브랜드에 대한 충성도는 매우 높은 반면에 브랜드의 재구매가 지속적으로 유지되지 않는 이 범주의 고객들은 구매동기를 자극만 하면 얼마든지 충성도 높은 브랜드를 구매할 수 있는 잠재고객 집단이다. 이는 반드시 브랜드 충성도가 높은 고객이 구매를 많이 한다는 공식과는 위배되지만 충성도가 없는 고객들에 비해 적은 비용으로 구매를 일으킬 수 있는 집단이기 때문에 기업에 있어서는 매우 중요한 고객들이다.

 

따라서 신제품의 출시와 체험을 통해 브랜드와 관계를 형성시키면 잠재적 로열티 집단을 프리미엄 로열티 집단으로 확보해 나갈 수 있을 것이다. 하지만 구매력이 낮은 이들은 기업의 많은 노력에도 프리미엄 로열티 집단으로 발전하지 못할 수가 있다. 그러므로 기업 상황에 맞게 한정된 투자로 고객유지만 하거나 또는 과감한 투자로 프리미엄 집단으로 발전시키려는 선택과 집중 전략이 필요할 것이다.

 

4. 프리미엄 로열티

 

기업은 이 충성스런 고객집단에 대해 너무 큰 자신감과 자만심을 가져서 때로는 이들을 소홀하게 대해 낭패를 당하는 경우도 있다. 이런 프리미엄 로열티 집단은 단지 한 브랜드에 국한된 근시안적 생각에서 벗어나 사업을 다각화하고 확장하기 위한 미래의 잠재력 있는 고객으로 중요하게 관리해야 한다.

 

이들은 VVIP 회원제도를 통해 각종 혜택을 주는 한편, 그들이 그 누구보다도 특별한 존재로서 취급받고 있다는 것을 느끼게 해야 한다. 그런 점에서 이들에게 무엇보다도 중요한 것은 감성 마케팅이다. 기업은 이들에 대해 마음을 나누는 친구, 인생의 동반자 관계를 구축하기 위해 노력해야 한다.

 

5. 브랜드 에쿼티 성공사례 - 스와치(SWATCH) : 스위스 시계정밀 고급기술로 대중지향적인 패션시계라는 차별 적인 브랜드 에쿼티 구축

 

스위스 시계는 정밀기술을 기반으로 1970년대 중반 까지만 해도 세계 시계시장의 3분의 1을 점유하였으나 저렴한 노동력과 대량생산 방식의 일본과 홍콩이 70년대 후반 시장을 급속히 잠식하자 급격하게 경쟁력을 상실하게 됐다. 1969년 일본 세이코가 첫 쿼츠 시계를 출시해 저렴한 인건비와 대량생산 기술로 쿼츠의 시대를 만들기 전까지 스위스의 기계식 시계는 전 세계 시계 산업을 주도했었다.

 

그림2 저렴한 인건비와 대량 생산 기술로 세계 시계 시장의 판도를 바꾼 세이코

 

 

보통 수작업으로 만든 기계식 시계는 쿼츠 시계에 비해 가격경쟁력이 떨어졌다. 스위스 시계 회사들은 저가 시장을 포기하고 중간 가격대 시장에 주력했지만 이조차 일본 · 대만 등 아시아 국가에 밀렸다. 세계적으로 시계 시장은 커졌지만 스위스 시계 점유율(생산 물량 기준)은 1977년 43%에서 1983년 15%로 추락하고 말았다.

 

그러자 컨설팅 회사였던 하이에크 엔지니어링은 전체 시계 매출의 90%를 차지하는 저가 제품을 공략해야 한다는 주장을 했지만 고급스런 스위스 시계 이미지와 맞지 않다는 이유로 반대에 부딪치게 됐고 결국, 직접 투자자를 찾아 1983년 3월 스와치 시계를 처음 출시했다. 이때 가격은 일본 쿼츠 시계(70~80달러)보다 훨씬 저렴한 40달러에 충격 방지기능과 30m 방수기능을 갖춘 제품으로 큰 반향을 일으켰다. 이후 하이에크는 회사명도 스와치로 변경했다.

 

스와치는 시계 부품 수를 이전 평균 91개에서 51개로 최소화하고 새로운 조립공정을 창안해 원가를 대폭절감함으로써 고가에서 중저가 제품으로 옮겨갈 수 있는 기반을 구축했다. 그 후 ‘시계는 패션이다’라는 전략으로 스와치를 젊음, 스포티, 세련, 클래식의 4종류로 재정의하고 시계 디자인으로는 파격적인 색상들을 도입하는 과감한 패션성을 선보이며 끊임없이 새로운 제품을 출시함과 동시에 수명이 지난 제품은 매장에서 바로 철수시켰다.

 

그림3 차별적 브랜드 에쿼티 구축에 성공사례로 꼽히는 스와치

 

 

이후 스와치는 키키 피카소, 키스 해링, 백남준 등예술가는 물론, 디자이너 비비안 웨스트우드와 협업해 예술품 같은 제품을 만들었다. 영화감독 구로자와 아키라, 페드로 알모도바르 등은 물론이고 유엔과 자동차 회사와도 손잡았으며 기계식 시계, 크로노그래 프, 다이빙 워치에도 도전하며 정체성에 제한을 두지 않았다.

 

스와치는 지속적으로 일관성 있는 브랜드 전략을 구사했고 패션시계의 대명사로 정착하게 돼 세계 시계시장의 25%를 차지하고 매년 1,000개 이상의 시계를 생산하게 됐다. 스와치 시계의 성공으로 오메가 · 티쏘 등 스와치그룹에 속해 있던 전통 브랜드를 살릴 수 있었으며 1992년 블랑팡, 1999년 브레게, 2000년 자케 드로를 인수하면서 소비자들의 니즈에 맞게 고가, 중가, 저가 시장을 각각 브랜드에 따라 포트폴리오 구성을 완성했다.

 

처음 ‘Swatch’는 저렴한 ‘Second Watch’라는 의미였지만 후에는 Swiss(Made) Watch라는 의미에서 ‘Swatch’라는 이름의 의미가 바뀌었고 지금 스와치그룹은 19개 시계 브랜드와 무브먼트를 제작하는 에타(ETA) 등 시계 부품업체를 거느린 거대 기업으로 성장했다.

 

6. 브랜드 에쿼티 시사점

 

- CEO 주도의 전사적 브랜드 전략

 

브랜드 육성은 마케팅 부서나 판매부서의 하위 업무가 아닌 CEO가 중시해야 하는 본연의 업무 중 하나다. CEO가 브랜드 비전과 프로그램을 강조하고 진두지휘 하는 것은 강력한 파워 브랜드를 보유한 회사들의 공통된 모습이다. 과거 코카콜라는 연차보고서에 "우리는 코카콜라 브랜드를 강화하는 방향으로 사업을 전개함으로써 주주를 위한 가치를 창출한다"고 선언할 정도 였다. 브랜드 전략을 마케팅 부서의 영역에서 전사적 차원으로 끌어올릴 때 브랜드라는 무형자산이 창출될 확률이 그만큼 높아진다.

 

- 일관된 브랜드 이미지

 

브랜드 에쿼티 구축의 핵심요소는 일관성을 유지하는 것이다. 시장은 달라질 수 있으나 브랜드가 변해서는 안 된다. 브랜드에 새로운 경향을 입힐 수는 있으나 소비자 마인드 속에 자리 잡고 있는 브랜드의 본질적 성격을 바꾸어서는 안 된다.

 

BMW는 25년간 최상의 드라이브를 약속하는 승용차(Driving Machine)였으며 VOLVO는 35년간 ‘안전(Safety)’을 판매했다. 어린이들의 즐거움이 가득한 곳인 맥도날드가 성인용 햄버거로 "맥도날드 어덜트"를 판다면 과연 성공할 것인가? 우리가 어렸을 때 칠성 사이다를 마셨다가 어른이 되면서 테라 맥주를 찾는다고 ‘칠성 맥주’를 만들 수는 없는 것이다.

 

필자가 애경산업을 떠난 후 성공에 심취한 애경산업의 마케팅은 매우 큰 실수를 저질렀다. 여드름 전문 화장품인 에이솔루션의 성인용 어덜트(Adult) 라인을 만든 것이다. 에이솔루션은 십대 제품이 아니었다. 여드름 전문 브랜드였다. 하지만 어느 순간 십대용 브랜드가 된 것은 그들이 스스로 어른용 라인을 출시했기 때문일 것이다. 이로 인해 브랜드의 타깃과 콘셉트가 애매모호해지기 시작해 브랜드 아이덴티티가 무너져 버렸고 수백억대 매출을 했던 에이솔루션은 이제 그 브랜드의 존재조차 희미해지고 말았다.

 

그림4 브랜드 타깃과 콘셉트가 애매모호해지며 브랜드 아이덴티티가 무너져버린 에이솔루션

 

 

반면, P&G의 세탁세제인 타이드(Tide)는 1956년 출시된 이래 70번의 제품 개량이 있었지만 ‘다른 어떤 세제보다 깨끗이’라는 초기 브랜드 콘셉트를 지금까지 유지하고 있다. P&G에는 이른바 3C로 불리는 브랜드 전략이 있는데 바로 “Consistency, Consistency, Consistency!”이다. P&G는 일관성을 3번이나 반복함으로써 파워 브랜드 구축의 요체가 무엇인지 종업원들이 깨달을 수 있도록 크게 강조하고 있다.

 

그림5 파워 브랜드 구축의 요체인 ‘일관성’을 여실히 보여주는 ‘타이드’

 

 

브랜드 자산을 구축하기 위해서는 일관된 원칙으로 꾸준히 계속해서 마케팅에 투자해 브랜드 파워를 형성해야 한다. 따라서 경영실적 악화 등의 이유로 원칙 없이 광고비를 삭감하는 것은 장기적인 브랜드 에쿼티 구축의 관점에서 볼 때 바람직하지 못한 행태이다. 코카콜라의 피에르 페라리는 “광고는 기차를 끌고 가는 엔진과 같다. 기차에서 엔진을 떼어내면 당분간은 그대로 굴러갈지 모르지만 결국 기차는 멈추게 된다”고 말한 점을 명심해야 한다.

 

일관성을 유지하기 위해서는 한 명의 매니저가 브랜드를 관리하도록 해야 한다. 성공한 브랜드를 보유한 회사들은 브랜드 매니저(BM)가 제품개발에서 성과측정까지 전 과정을 책임지고 관리한다. 이때 브랜드 매니저의 직급은 상관없으며 CEO의 직속 혹은 전폭적인 지원을 받으면서 활동할 수 있는지가 관건이다. 성공적인 브랜드는 전사적인 지원과 BM의 일관성 있는 브랜드 전략에 의해 탄생하는 것이다.

 

- 초기 시장수요를 환기하고 기회를 선점

 

매년 수많은 브랜드가 탄생하지만 소비자에게 기억되는 것은 그 중 극히 일부이다. 이는 대부분의 제품들이 새로운 제품을 애호하는 얼리어댑터(Early Adapter)에게만 인기를 끈 후에, 주류 시장(Early Majority)을 형성하지 못하고 사라졌기 때문이다. 이처럼 초기 수요자와 주류 고객층 사이에는 시장의 장벽인 캐즘(chasm)이 존재 하는데 이를 극복하고 뛰어 넘어 주류시장에 진입하는 브랜드가 성공할 수 있다.

 

캐즘을 극복하고 브랜드를 확산시키기 위해서는 캐즘에 머무르는 시간을 최소화하는 것이 관건이므로 상품 출시 초기 혹은 출시 이전이라도 수요를 환기시킬수 있는 자극을 소비자에게 제공해야 하는데 초기에는 단순히 광고만 하는 것 보다는 홍보를 전략적으로 활용해 브랜드를 알리는 것이 더욱 효과적이다. 화장품 브랜드 'The Body Shop'은 CEO가 전세계를 돌며 환경에 대한 자신의 견해를 피력하는 과정을 홍보해 세계적인 브랜드로 성공했다.

 

그림6 CEO가 환경에 대한 자신의 견해를 피력하는 과정을

홍보해 세계적인 브랜드로 성장한 ‘The Body Shop’

 

 

- 브랜드 위기에 적극적으로 대처

 

브랜드 자산은 구축하기도 힘들지만 일순간에 무너질 수도 있다. 부도, 감원, 공장의 화재나 폭발사고, 소비자 불매운동 등 경영활동 과정에서 직면하는 위기는 대다수가 브랜드 위기로 연결된다. 따라서 위기 대처능력에 따라 브랜드의 운명이 바뀐 사례는 비일비재하다.

 

두산의 페놀사건은 맥주시장 1위 자리를 하이트 맥주에게 내줬고 삼양라면의 우지수프 사건 역시 농심이 라면시장의 부동의 1위 자리를 빼앗게 한 결정적 요인이 됐다. 또 최근에는 일본의 수출규제를 통한 압력으로 한국에서 일본제품 불매운동이 전개되면서 유니클로 같은 세계적인 브랜드도 한국 매출이 급감하고 말았다.

 

따라서 브랜드 에쿼티가 형성된 글로벌 기업들은 각국가마다 정치, 경제, 사회, 문화적 환경에 맞는 브랜드 위기관리 매뉴얼을 만들어 행동요령과 절차를 숙지하고 평소에 브랜드 위기대처 능력을 배양해 유사시에 대비해야 한다.

 

- 고객 네트워크를 조직

 

기업이 만드는 것은 제품이지만 고객이 구매하는 것은 브랜드다. 브랜드는 소비자와 제품 간에 관계를 형성시켜 주므로 기업은 고객 네트워크를 조직하고 브랜드에 열광하는 층을 전략적으로 관리하면 할리 데이비슨의 HOG처럼 성공적인 고객의 조직문화를 만들어 강력한 브랜드 에쿼티를 구축할 수가 있다. 최근에는 다양한 SNS 마케팅을 통해 커뮤니티를 쉽게 형성해 효율적이면서도 효과적인 입소문 마케팅도 가능해졌으므로 고객 충성도를 관리하는 네트워크 구축도 큰 비용과 노력이 들지 않게 됐다.

 

브랜드는 소비자 관점의 브랜드 이미지를 세우기 위한 것이지 절대로 기업이 밀어붙이는 식으로 브랜드 아이덴티티를 고객에게 강요해서는 안된다. 그러나 모든 브랜드가 영원히 살 수 있는 것은 아니다. 디지털 사진 기의 등장이란 시대의 흐름을 대비하지 못한 코닥필름은 사라졌으며 스마트폰을 준비하지 못한 노키아도 한시대를 풍미하다 사라졌다. 고객과 시장의 흐름을 따르지 못하고 자만한 기업은 브랜드의 컨셉과 힘이 약해져서 오래가지 못한다. 그래서 브랜드를 변화시켜야 하는 상황이 있다.

 

▲소비자 인식 속에 브랜드가 약하거나 존재치 않을 경우
▲먹이사슬 아래로 브랜드를 이동할 경우(가격 낮추기)
▲서서히 움직이는 업종(Slow-Moving Field)에서 장기간의 변화가 이뤄지는 경우이다.

 

따라서 브랜드를 바꿀 때는 소비자 마인드를 들여다 보고 브랜드가 제대로 존재하지 않을 때에 한해서 조심 스럽게 바꾸어야 지속적인 고객 충성도를 유지할 수 있을 것이다.

 

 

신윤창 AMH&B 전무

 

LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업과 마케팅 업무를 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법인장과 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.